Christophe Laval : « La reconnaissance au travail, levier de performance durable »

Portrait de Marie-Laure Meunier

« Des relations interpersonnelles fondées sur le respect mutuel et la reconnaissance, porteuses de motivation et de progrès »… Le thème de la reconnaissance au travail figure en bonne place parmi les 16 points de la charte du management équitable®. C’est la raison pour laquelle l’AFraME était particulièrement heureuse de recevoir mercredi 4 février Christophe Laval, éminent spécialiste en France de ce sujet, auteur de « Plaidoyer pour la reconnaissance au travail ».

« La reconnaissance non financière est un levier fantastique de performance durable pour l’entreprise, avec de formidables gisements de productivité que trop peu de dirigeants exploitent ! », déclare Christophe Laval.

Fort de son expérience de DRH et de DG, nourri par les travaux du professeur québécois Jean-Pierre Brun, il a décidé il y a quelques années de faire de la reconnaissance au travail son cheval de bataille. Son idée : traduire les travaux de recherche de ses inspirateurs d’Outre-Atlantique pour les rendre accessibles aux managers français, dans le but de leur permettre d’être plus performants.

Mais qu’entend-on exactement par reconnaissance au travail ?

Ce concept recouvre des réalités très différentes selon le vécu et les valeurs personnelles de chacun. Jean-Pierre Brun a identifié 4 types de reconnaissance, quelles que soient les organisations :

- La reconnaissance existentielle : celle du salarié en tant que personne. C’est un besoin fondamental.

- La reconnaissance de la pratique de travail : celle des compétences techniques ou comportementales.

- La reconnaissance de l’investissement dans le travail : celle des efforts, de l’énergie et de la prise de risque, même si les résultats ne suivent pas toujours. C’est malheureusement la plus absente dans nos organisations !

- La reconnaissance des résultats : du produit du travail, de la contribution de chacun.

Reconnaissance et performance

Les neurosciences nous enseignent que recevoir de la reconnaissance stimule la dopamine, hormone du bien-être, de l’épanouissement. Témoigner de la reconnaissance également. L’être humain est en recherche de cette sensation d’épanouissement.

Par ailleurs, des études au Québec font le lien entre reconnaissance et santé au travail : le stress et les risques de développer des maladies cardiovasculaires en seraient amoindris.

De plus en plus d’écrits soulignent le lien entre reconnaissance et performance. A l’inverse, d’autres mettent en évidence les coûts cachés du manque de reconnaissance au travail : absentéisme, turnover, désengagement, conflictualité…

« En France, les attentes des salariés en matière de reconnaissance sont encore plus fortes que dans les autres pays européens », souligne Christophe Laval. Car de nombreux freins et obstacles à la reconnaissance existent. A cela plusieurs raisons d’ordre culturel : « Notre pessimisme naturel, une tendance à nous focaliser sur ce qui ne va pas, notre système éducatif qui nous façonne pour cela… Les Latins sont moins enclins à exprimer leurs émotions, les relations interpersonnelles sont plus compliquées, les relations sociales aussi : les managers hésitent à ouvrir la boîte de pandore ».

La bonne nouvelle, c’est que le déni recule, même si les entreprises qui décident de passer à l’action sont encore minoritaires. La prise de conscience des maux et des risques liés à un déficit de reconnaissance fait son chemin.

Mais si l’initiative ne part pas du management, aucune chance de pouvoir travailler sur la reconnaissance ! Une gouvernance appropriée est la seule façon de faire bouger les lignes.

 

Quel rôle pour le manager ?

Concrètement, comment intégrer des pratiques de reconnaissance au travail dans son quotidien de manager ou dirigeant ? Par quoi commencer ? Christophe Laval propose quelques pistes :

- D’abord se poser la question de l’authenticité : Ai-je vraiment envie de travailler sur le sujet ? Vais-je vraiment associer les collaborateurs à la démarche ? Ma volonté de faire avancer les choses est-elle sincère ?

- Commencer par le haut de la hiérarchie, c’est elle qui doit donner l’impulsion.

- Prendre le temps nécessaire pour identifier le type de reconnaissance le plus adapté à l’entreprise, en fonction des pratiques, des obstacles, des freins à lever. En la matière, le copier coller n’a pas sa place !

- Au-delà de la « reconnaissance gratitude » qui consiste à savoir remercier, s’attacher à intégrer les salariés : leur laisser l’opportunité d’exprimer leurs idées, de participer, de faire évoluer les pratiques au sein de leur organisation. Cette « reconnaissance intégrative » permet d’augmenter de manière significative la productivité et la qualité du travail.

- S’efforcer de reconnaître les progrès (« quick wins ») ou les efforts conséquents. C’est essentiel pour mobiliser sur la durée. Paradoxalement, dans les situations de pilotage du changement, on ne reconnaît pas assez l’énergie dépensée dans les phases intermédiaires, avant que les résultats soient visibles.

Enfin, la reconnaissance, pour être efficace, doit répondre au critère d’équité, nous dit christophe Laval. « Si on reconnait tout le monde de la même façon, personne ne se sentira reconnu ! ». Les canadiens appellent cela « justice organisationnelle ». Une valeur fondamentale à laquelle souscrit bien évidemment l’Association Française du Management Equitable !

Pour aller plus loin : http://www.reconnaissanceautravail.com

Marie-Laure Meunier